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施工企業:總部、項目部的關系如何明確?
時間:2020-03-16     點擊:581次

施工企業對下屬項目部的管理上,普遍存在管理的有效性不足問題,這些問題猶如題圖一樣復雜棘手,最終使企業淪落到“項目越做越小、組織結構越來越松散”的結局?如何解決這個問題,我們看來自項目一線的管理咨詢顧問是如何說的。

文/柴旻(微信公眾號:建筑前沿)


1

問題的

提出

在咨詢的過程中,筆者發現,有些建筑施工企業對下屬的項目部管理上,存在管理的有效性不足問題,具體來說,體現在以下幾個方面:

1、公司總部無法及時掌握項目部的進度信息、資源投入信息和財務信息等,導致總部無法及時做出生產指導決策;

2、項目部各自獲取相應的營銷資源,為自身考慮,借用公司的資質接一些小項目,導致公司的項目越做越??;

3、項目部各自為戰,成為獨立“王國”,使得公司資源難以合理地在各項目部之間調配,難以提高設備、材料和人員的利用率。

以上問題造成很多建筑施工企業無法真正控制風險,無法充分利用整個公司的營銷和生產資源,大大降低了公司的盈利能力。在一些公司,索性讓項目經理進行區域自救,讓大家各找自己的飯吃。這樣做在一些中小型建筑企業會出現很大的問題,除了前面提到的項目越做越小以外,組織結構也越來越松散,根本無法從公司層面合理利用資源。

面對項目部的“囫圇棗”,即項目部的信息無法及時傳遞到總部這一問題,施工企業應該如何尋求突破?

2

項目部和總部

之間的關系

為了回答以上問題,我們先來分析一下工程項目的生產過程。

當公司只有一個項目的時候,項目部也就是公司,這時的項目部是五臟俱全的;當公司的項目逐漸增加時,會有越來越多的資源可以在多個項目部之間被使用,這個時候就出現了總部,隨著項目數量的增加,總部能統一調配的資源種類會越來越少,當項目數量達到一定程度,總部就只能統一調配資金了。

從以上的分析,我們可以得出第一個結論:總部是為支持業務主鏈產生業績而誕生的。

從另一個角度來分析,工程項目的生產最基本的就是完成工程項目的具體行動——生產,即建立在完成工程項目所必需的資源皆已具備的基礎上的活動,我們稱之為第一層面的活動。那么為了提供必要的資源,從而使得第一層面的活動得以展開,需要實施資源配置的活動,包括:確定資源需求、獲取資源、優化資源、處置資源等,我們稱之為第二層面的活動。為了確保第二層面(資源配置)的順利開展,需要對資金、資源基礎信息庫(人力資源庫、材料設備資源庫)、合同評審等進行管理,包括:資金流入控制、資金使用分配、資金流出控制等,我們稱之為第三個層面的活動。第三層面是以第二層面(資源配置)為基礎,以第一個層面(生產)為目標展開的(如圖1)。


從上面的分析,我們可以得出第二個結論:項目部是為及時高效完成工程項目的具體行動(生產)而誕生,是企業效益的源泉。

總部為支持業務主鏈產生業績而誕生,為項目部提供設備、材料、技術、資金、人員等生產要素。項目部(項目經理)受公司法人委托,在公司法人的授權范圍內,對工程項目進行授權管理,接受總部對項目部的服務,對項目部的工作全面負責,實現企業對業主的合同承諾。項目部是“一次性的臨時管理機構,一次性的成本中心,一次性的授權管理者”,它不擁有生產資料所有權,不帶固定的施工隊伍,不是成建制的組織,它隨項目的開始而成立,隨項目的終止而解體。

3

如何實現建筑施工

企業的整體效益

從以上的整個分析過程,我們可以知道為了解決項目部“囫圇棗”的問題。

首先,需要明確總部是為項目部服務的。即項目部是產生業績的部門,總部是為支持項目部產生業績而存在的,因此總部需要為項目的生產貢獻自己的力量,項目部需要獲取總部的支持,從而能及時低成本地完成客戶指定的產品。那么,總部應該貢獻什么力量呢?從我們前面的分析可以知道,總部需要為項目部提供資源,包括設備、材料、技術、勞務、資金等等。比如設備,總部需要根據項目部的生產計劃制定相應的設備使用計劃,在各項目部之間調配,進而提高設備的利用率(如圖2)。


第二,良好的計劃可以減少“總部救火”的時間。由于項目是一次性的,項目的完成涉及到資源的提前調配,否則會影響工期,那么為了減少工期的拖延,必須重視計劃的編制,這可以減少許多建筑施工企業的以下問題:工期因為總部的資源或者資金沒到位而被拖延;總部各部門,尤其是總部的高層管理人員成為救火隊員,導致大量時間花費在因為沒有良好計劃而導致的事情上等等。

第三,要明確項目部如何從總部獲取相應的資源。即項目部為了獲取總部的資源支持,必須讓總部能圍繞項目產出制定資源使用計劃。而總部要做好資源使用計劃,首先需要明確資源使用計劃是以產出為綱的,即以某個工程細項為中心,做出需要的材料、設備、勞務、資金等資源投入時間表,這樣的計劃才可能讓總部在公司范圍內調配資源,進而整體提高公司業績。為了做出能為總部調配資源的資源使用計劃,項目部有義務將進度信息實時通過一些辦法傳達總部,或許通過軟件,或許通過郵件,只要及時將進度信息傳遞到總部,總部就可以制定出相應的資源投入計劃,進而可以做到全公司內調配資源,最終降低項目成本。

最后,需要大大提高員工的工作水準和薪酬待遇。尤其是總部,需要大大提高工作標準,接近生產一線,才能制定出合理適用的資源投入計劃;與此同時,需要大大提高人員的薪酬待遇,從而使得員工主動獲取相關信息,為決策提供及時的支持。

那么如何提高工作水準和薪酬待遇,這需要明確效益是如何做出來的。我們認為效益是行動做出來的,行動是需要花費時間的,那么時間的合理分配會帶來工作水準的大大提高,進而帶來公司效益的大大提高,那么薪酬待遇自然很容易提高。這一觀點并不是憑空而來的,在我們過去對許多建筑施工企業調研的過程中,發現許多建筑施工企業的總部往往是人員臃腫,大部分的工作都是自己制造出來的,和工程項目的完成沒有太多的關系。因此,我們常常會得出結論:一些建筑施工企業的總部可以砍掉一半以上的工作,可以砍掉60%的人員,并不影響工程項目的順利完成。

因此,為了提高工作水準和員工薪酬待遇,我們需要分析工程項目是如何完成的,項目部需要總部哪些支持,進而確定總部需要完成哪些工作,那么人員的時間分配自然就出來了。

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從中得到

的結論

總體來說,將項目部和總部以生產為主線,以進度為綱,編制進度計劃的同時編制資源配置計劃和資金進出計劃,換言之,將進度計劃、資源配置計劃和資金進出計劃整合到一起,編制資源配置計劃和資金進出計劃要以產出為綱。將總部和項目部貫穿到一起,從而大大提高公司內部資源的利用率,大大降低浪費的成本,這也可以支撐起高工作水準的員工所需要的薪酬待遇,最終實現公司業績和員工業績的提高。


本文系原創,作者柴旻,來自上海攀成德企業管理顧問有限公司。

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